《创造》是托尼·法德尔关于职业发展、个人成长、创业的一本书，作者早期在通用魔术，后续分别加入苹果、创办Nest智能家居品牌以及加入谷歌（被收购），在苹果期间跟乔布斯合作，推出iPod、iPhone等产品，所以书中还提及一些乔布斯的处事风格。
简言之，这是一本看第一遍时就在想以后多看几遍的书。这里按照书中组织的结构，对一些印象深刻的内容做摘录以便回顾。
个人成长
失败&成长
一旦你走出学校，就不会再有书本、考试和分数了，但如果你失败了，你就会有所收获。事实上，在多数情况下，这是学习的唯一方法。
我去了能获得成长的地方，头衔和钱不重要，重要的是和什么人在一起，做什么事。机会才是最关键的东西。
试错、承担风险与学习：
如果这一步最后被证明是错误的，那么犯错就是避免再次犯同样错误的最好方法。实践，失败，学习。关键是要有一个目标，去追逐一些看起来遥不可及，但对你又特别重要的东西。然后一步步向这个目标前进，即使步履蹒跚，你也要持续向前。
你不能想着抄近道——你不可能只是收获答案，却绕过所有困难。人类是通过富有成效的努力来学习的，我们必须亲自去试验、亲自去失败，你必须学着接受这一点，然后下次再尝试一种不同的方式。
在成年早期，你必须学着接受这一点——风险并不意味着一定有回报，但无论如何，都要承担风险。
把你自己扔出去，在所有的事上栽跟头，这是世界上最快捷的学习方法。我从第一次惨痛的失败中学到的东西比我从第一次成功中学到的要多得多。
如何在职场中快速成长，如何创造出令人惊叹的东西，如何与领导相处并最终成为一名管理者——在你走出校园的那一刻，这些马上都会成为你必须面对的现实难题。
如果你想证明自己，就一定要尽可能多学习、多做事情，而这就需要你在时间上投入。你得来得早、走得晚，有时候也得在周末和节假日加班。
如果你解决的不是一个真正的问题，你就不可能掀起一场革命。
你要清楚自己要从这段经历中学到什么，以及你想要为人生的下一步积累何种经验，不要困在其中。
偶像
- 你做什么很重要，你在哪里工作也很重要，但最重要的是你和谁一起工作，你能从谁身上学习。……你应该知道自己想去哪里、想和谁一起工作、想学到什么、想成为谁。以此为基础，你就会知道如何创造你想创造的东西。
- 人们很容易将对流程、繁文缛节、职能评定，以及办公室政治这些东西的熟稔和真正的个人成长混为一谈。
- 唯一决定一份工作是真正有价值还是纯粹浪费时间的因素是人。专注于了解你所在的领域，并利用相关知识去同最优秀的人建立关系，这些人应该是你真正尊敬的人，是你心目中的偶像。他们会引领你走向你想要的事业。
- 任何能够和自己偶像共事的工作都是好工作。……你们之间的关系是基于相互尊重，而不是出自你不切实际的英雄崇拜。而且世界上最能让你开心的事情，就是你能以一种有意义的方式助力你的偶像，并赢得他们的信任。你会亲眼看到他们认可你的专业能力，意识到你是一个可靠、值得被记住的人。
职业发展
合作
比尔·格利（风投）：“你无法靠外力变成最聪明或最鲜亮的那一类人，但你可以成为最有见识的人，你可以在收集信息方面超过所有人。”
建立人脉关系是在任何地方找到工作的最好方法。关键是坚持和乐于助人，不能只索取，也要有所贡献。如果你有好奇心和兴趣，你会有很多可以贡献的东西。你可以随时和别人交流优秀的想法和创意，你也可以保持良善，想方设法为别人提供帮助。
个体贡献者（Individual contributor）就是一个不负责管理他人、通常只负责一些需要在当天或未来一两周完成的工作。作为一个IC，你需要偶尔做两件事：
- 向前看（20%时间）。不要只盯着当下的ddl或项目，而是要关注到接下来几个月的左右milestone，然后要关注到的你最终目标：整个项目的使命。
- 向周围看。走出舒适区，与其他职能部门人员交谈，了解他们的观点、需求和顾虑。
工作就是一起到达你们的目的地，工作也是带上你的团队一起寻找新的目的地。
管理
- 当管理者永远不是你的唯一选择，我见过很多人，他们经常在个体贡献者和管理者之间自由切换角色。
- 管理者是被训练出来的，管理是一种习得的技能，不是天赋。你不是生来就懂管理，你需要学习一整套新的沟通技巧，通过网站博客等渠道开展自我教育。
- 不要担心团队里有人会超越你，事实上，这应该是你追求的目标。培养团队成员以使其能胜任工作，这应该是管理者始终如一的职责。他们表现得越好，你就越容易晋升，甚至可以借此成为高级管理者。
- 当你成为一名管理者时，你就不在只是对工作负责，你是在对人负责。
- 管理中最难的部分之一就是放手，不要亲自下场工作，你不能总是担心一旦自己放手不管，产品或项目就会失败，你必须信任你的团队，给他们创新的空间和出彩的机会。
决策（观点驱动与数据驱动）
- 数据不是指路明灯，充其量是一根拐杖，在最坏的情况下，会变成一双水泥鞋。这就是分析瘫痪。
- A/B test是互联网时代一种无处不在的工具，它其实就是一个数字实验，让用户可以在A和B方案中做出选择。你必须仔细思考A和B是什么，洞察和理解用户的整个行为轨迹，作出假设，然后通过测试检验。
- 你不能等待完美的数据，因为它根本不存在，你需要迈出进入未知世界的第一步。结合你学到的一切，对接下来会发生什么做出最全面的预测。这就是生活的样子。我们做的大多数决策都需要参考数据，但它们并非由数据决定。“决策不是基于数据或直觉，而是基于数据和直觉。”
工作中的Drama时刻
- 认清楚和你打交道的都是什么样的人，这很重要。这样你才能知道如何与他们形成最佳同事关系，或者怎样才能以最佳方式避开他们。下面是几种混蛋：善有善报，恶有恶报，只是来得没那么快。
- 政治斗争型混蛋：掌握公司政治的人，自己碌碌无为，只想着把别人的功劳据为己有，这些混蛋通常极度厌恶风险，只专注于生存，想着如何能把人踩在脚下，让自己达到顶峰。他们什么都不做，一不参与任何实打实的工作，二漠不关心任何艰难决策。
- 控制欲型混蛋：如果有人批评他们的想法或提出不同意见，他们就认为受到了攻击，非常愤怒。
- 混蛋型混蛋：在工作和其他事情上很差劲。如暗箭伤人型，面带微笑，但背后散播流言下狠手。
- 政治斗争型混蛋：几乎完全专注于向上管理。
- 任何一个做过让自己痛苦的工作的人都清楚这种感觉，每一次会议、每一个毫无新意的项目，甚至每一个小时都是煎熬。你看不上自己的领导、对业务使命嗤之以鼻，一天忙到晚，对亲人抱怨，最后搞得大家跟你一样心力交瘁。
- 结交工作以外的新朋友，和你圈子外的人交流，了解外面的世界，认识一些新朋友，社交应该是你经常做的事情，即使你对现在做的工作很满意。你应该和外界交流，建立联系，对外界好奇其实是你的本能。
- 即使你讨厌你的工作，也不要把它弄得不可收拾，完成你能完成的部分，整理你不能完成的部分，并尽量将其移交给你的继任者。别人记不得你来时的样子，但他们会记得你离开时的表现。
- 如果你想要吸引每个人的注意，要确保你的目的是做好自己的工作，而不是追求个人利益，你应该仔细思考困扰你项目的问题，写下经过深思熟虑、有见地的解决方案，并向上呈交。
打造产品
硬件只有变成一种必需品且具有革命性，才值得我们操心它的制造、包装和出货。如果硬件对于整体体验的实现并非一种绝对必要的存在，那么它就不应该存在。
客户体验是他们真正使用这件东西的时刻，无论是对于原子制造的产品，还是比特制造的产品，都是如此。这才是最核心的东西。
你要让这些东西可视化、实体化，把它们从你的头脑里抽离出来，落到可触摸的东西上。不要等你的产品完成之后才开始这一切，要在规划产品功能时就设计好整个旅程。
原型设计的工作原理，就是你将抽象概念转化为物理表征的过程。
当一家公司对客户旅程的每个部分都投入如此的关心和关注时，人们就会注意到它。我们的产品固然很好，但最终定义了我们品牌的是客户旅程，这就是Nest的独到之处，也是苹果的独到之处。
“为什么”是产品开发中最为关键的部分，是必须首先考虑的问题。一旦你为你的产品找到了必须存在的强烈理由，你就可以全身心投入研发了。乔布斯是这方面的大师，在告诉你一种产品的用途之前，他总是花时间解释你为什么需要它，他让一切看起来那么自然、那么简单。
你产品的故事是它的设计、功能、图像、视频、客户的评语和建议，以及客户用客服人员的对话，使人们对你创造的这个东西的所见所感的总和。
你所要创造的“what”，包括其功能、创新，以及它为所有客户问题提供的解决方案都要围绕why展开。
竞争，既有市场占有率的竞争，也有心智占有率的竞争。如果你的竞争对手的故事讲得比你好，人们的心智就会转移到他们的产品上。一个好故事会让人感同身受，它能够识别受众的需求，而且它是事实和情感的混合，能让客户在两方面都得到满足。
每个人都是不同的，每个人对你故事的解读也不一样。这就是为什么类比可以成为讲故事的有用工具，它为复杂的概念创造了一种简洁的表达，是一座直接通向共同体验的桥梁。……简洁明快的故事很容易被人记住，更重要的是，它们也很容易被复述。
不要害怕颠覆那些曾经让你获得成功的事情，即便那是一件造就过辉煌的事情。柯达、诺基亚，公司变得太大、太安逸，太沉迷于保存和保护让它们成就伟业的第一项重大创新，就会衰落、溃败，直至死掉。
上段时间跟同事吃饭聊到这个话题，再缘提到zijie不是一个可以打两场胜仗然后躺在功劳簿上的地方，林老师也提到这里的结果导向很明显（即使过程评价都很好，结果也必须得好），实际上，放到整个市场上，不也是这样吗？
竞争，无论是直接，还是间接，都是一种必然。总有人在伺机而动，想着利用领先者的任何漏洞。
创业方法
- 愿景和数据应该在何时以及如何主导你的决策。在开始时，即在有客户之前，愿景要比其他任何因素都重要得多。
- 一般来说，任何新产品的推出时间都不应超过18个月，最多24个月。最佳时间点则是9-18个月，无论是硬件还是软件，原子还是比特。
- 每个项目都需要心跳，这种节奏由各种重要的里程碑组成。无论心跳具体是什么样，作为leader的任务就是让它保持稳定，这样团队就可以知晓你对他们的具体期望。
- 日程安排不要过于细节：
- 没有人能准确估计他们的时间或需要执行的所有步骤。
- 关心那么多遥不可及的细节毫无益处，总有事情会破坏你的计划。
- 我们把所有时间都耗在了日程安排上，就半天时间能做什么、不能做什么做着无谓的争论，但我们不能透过半棵树看到整片森林。